Коли людина обіймає справді високу посаду, де відповідає за вагомі рішення, за команди, за результати, що позначаються на житті багатьох, із нею стається щось, чого звична мова розвитку керівників не схоплює до кінця. Слова про стійкість, лідерську присутність і високу результативність описують те, що видно ззовні. Я ж хочу описати менш помітне: структурний тягар самої ролі і те, чого вимагає здатність його нести.

I. Чому цей тягар структурний

Вище керівництво пов'язане з певними навантаженнями, які в житті організації розподілені вкрай нерівномірно. Серед них такі.

Самотність у рішеннях. Найвагоміші рішення, ті, що найбільше потребують ретельного обмірковування, найширшого кола думок і найсуворішої перевірки, найчастіше доводиться ухвалювати майже наодинці. Що вища посада, то менше людей можуть по-справжньому, на рівних, поставити рішення під сумнів. І річ не лише в ієрархії. Самі рішення стає дедалі важче повною мірою осягнути іншим. Тож ті, хто несе найбільший тягар, мають найменше справжньої підтримки.

Однобічний емоційний потік. Вищий керівник вбирає емоційні стани людей, якими керує: тривогу, розчарування, надію, невизначеність, образу. І цей обмін не є взаємним. Керівник, якому страшно, який вагається чи перевантажений, не завжди може спрямувати свій стан на систему, яку очолює. Емоційне поле керівництва має однобічну природу, про яку рідко говорять і яка з часом накопичується.

Видимість без прозорості. Вищий керівник завжди на виду: на нарадах, у комунікаціях, у тому, як він себе тримає. Але ця видимість особлива: вивірена, зіграна, обережна. Обставин, у яких вищий керівник може відверто показати свою невпевненість, труднощі, сумніви, вкрай мало. Постійне зусилля тримати цю вивірену видимість на рівні, якого вимагає висока посада, є відчутним хронічним податком на психіку.

Відповідальність без контролю. Однією з визначальних рис вищого керівництва є поєднання великої підзвітності з неповним контролем. Генеральний директор відповідає за результати організації, але не керує ринковою кон'юнктурою, геополітикою, рішеннями ключових людей чи обмеженістю наявної інформації. Тримати цей розрив, тобто відповідати за результати, які частково від вас не залежать, означає виконувати особливу психологічну роботу, закладену в саму роль і рідко названу своїм ім'ям.

II. Чого вимагає цей тягар

Щоб нести цей тягар довго і без шкоди, потрібні здатності, які стосуються не так професійних навичок. Вони стосуються психологічної будови, тієї внутрішньої архітектури, що дає людині змогу витримувати вимоги ролі й не руйнуватися під ними.

Стійке відчуття себе, яке не залежить від успіху ролі. Коли професійна ідентичність повністю вкладена в посаду, тягар посади стає тягарем самої особистості. Кожна загроза організації стає загрозою людині. Кожна критика ставить під сумнів її спроможність. Так довго не протягнеш. Керівники, які роками обіймають високі посади і зберігають добре самопочуття, зазвичай мають таке ставлення до власної цінності й спроможності, яке не залежить цілковито від того, чи вдало працює роль.

Уміння тримати невизначеність, не розчиняючись у ній. Вище керівництво передбачає тривалу невизначеність, яку не завжди можна розвіяти. Здатність її вміщувати, тобто ясно мислити й рішуче діяти всередині неї, не чекаючи, поки вона розвіється, більшості людей не дана від природи. Вона розвивається, якщо розвивається, завдяки досвіду, що невизначеність уже колись вдалося пережити, і завдяки особливій внутрішній стабільності.

Стосунки поза роллю. Через самотність вищого керівництва, тобто брак справжніх рівних, однобічний емоційний потік і вивірену видимість, керівникам потрібні стосунки поза професійним полем, де їх можуть бачити інакше. Це можуть бути особисті стосунки, коучинг чи терапія, глибокі професійні спільноти рівних або інші простори, де посада не є головним організаційним принципом взаємодії. Без них тягарові ролі нікуди подітися.

Здатність до справжнього, а не показового самоусвідомлення. Тут важить не вміння описати свої сильні сторони й зони розвитку. Це лише гра в самоусвідомлення, якої повно в програмах розвитку керівників. Важить здатність до живого контакту з власними внутрішніми станами: знати, коли вам страшно, і бути щодо цього чесними; відчувати тягар, не маскуючи його під щось інше; розуміти, які з ваших реакцій справді зумовлені ситуацією, а які є сценаріями, принесеними з іншого місця.

III. Організаційне запитання

Більшість організацій не дає належної структурної підтримки людям на високих посадах. Це не закид окремим організаціям. Це спостереження про загальний стан справ. Очікується, що здібні люди, отримавши цікаву і щедро оплачувану роботу, впораються з усім, чого вимагає роль. Це очікування часто хибне, і його наслідки лягають насамперед на окремих людей, а вже потім на системи, які вони очолюють.

Організації, що роблять це добре, тобто створюють структурні умови, за яких вищі керівники можуть довго нести свої ролі, зазвичай мають кілька спільних рис: культуру, яка дозволяє визнавати труднощі, не роблячи з них патології; структурно передбачену можливість справжнього спілкування з рівними на вищому рівні; доступ до глибинної підтримки, яку не плутають з управлінням результативністю; і розвиток керівників, який розуміють як безперервний процес, а не як низку разових заходів.

Структурний тягар вищого керівництва цілком реальний. Удавати, що його немає, через культуру, очікування, неявне послання, що здібні люди мають просто вбирати все, чого від них вимагають, не робить його легшим. Лише ускладнює змогу хоч на мить його скинути.