Чому корпоративні програми добробуту не спрацьовують

За останнє десятиліття організації значно більше вкладають у добробут працівників. Кампанії з обізнаності про психічне здоров'я, програми допомоги працівникам (EAP), практики усвідомленості, тренінги стійкості, гнучкий графік: вибір заходів сьогодні ширший, ніж будь-коли. А результати, за більшістю оцінок, скромні.

Річ не в браку добрих намірів. Здебільшого хибним виявляється сам діагноз.

I. На що насправді спрямована більшість заходів

Більшість корпоративних програм добробуту спираються на одне спільне припущення: проблеми з добробутом на роботі передусім індивідуальні, тож розв'язувати їх треба, даючи людям кращі інструменти, щоб упоратися з власними переживаннями.

Це припущення не цілком хибне. Психологічні ресурси окремої людини мають значення, і підтримка на цьому рівні буває справді корисною. Практики усвідомленості можуть допомогти людині тамувати стрес. Тренінг стійкості може зміцнити навички долати труднощі. Програма допомоги працівникам може дати відчутну опору тому, кому зараз важко. Самі собою ці заходи не погані. Біда не в тому, що вони існують. Біда в очікуванні, що вони безкінечно компенсуватимуть організаційні умови, які й породжують напругу.

Практики усвідомленості для команди, якій хронічно бракує людей, не додадуть їй людей. Тренінг стійкості в культурі, що карає за вразливість, не змінить цієї культури. Програма допомоги для працівників, які певні, що звернення до неї їм припам'ятають, не зніме стигми. У кожному з цих випадків захід справжній, добра воля за ним теж справжня, а структурні причини проблеми, заради якої його задумали, лишаються недоторканими. Чому ці умови такі важливі, докладно пояснює стаття «Психологія як операційна інфраструктура» (англійською): психологічне функціонування не додаток до робочих процесів, а їхня передумова.

II. Що насправді показують дані

Дослідження того, від чого залежить психологічний добробут на роботі, доволі одностайні. Найсильніший і найстабільніший зв'язок із ним мають кілька чинників.

Робочі вимоги та ресурси. Коли вимоги хронічно перевищують наявні ресурси, тобто час, підтримку, самостійність, інформацію, добробут зазвичай погіршується. Вирішальна тут не індивідуальна стійкість, а співвідношення між тим, чого від людини вимагають, і тим, що їй дають, щоб ці вимоги виконати.

Психологічна безпека. Наскільки люди почуваються вільно, щоб висловитися, сказати про те, що непокоїть, визнати труднощі й ризикнути у стосунках без страху покарання чи приниження: це стабільно пов'язано і з добробутом кожного, і з результатами команди. Формують психологічну безпеку передусім поведінка керівників, норми команди та організаційна культура, а не лише особисті навички долати труднощі.

Сенс і мета. Робота, у якій людина бачить сенс, здатна підтримувати її добробут. Робота, що здається безглуздою чи відірваною від мети, зазвичай його підточує. Почасти це залежить від самої людини, від того, що важить саме для неї. Але значною мірою це залежить і від організації: наскільки вона створює умови для осмисленої праці.

Якість стосунків. Якість стосунків на роботі, з керівниками й колегами, відчуття, що тебе помічають і цінують, дослідження раз у раз називають захисним чинником проти психологічних труднощів на робочому місці.

На жоден із цих чинників програми добробуту, спрямовані на окрему людину, по суті не впливають.

III. Що могло б спрацювати натомість

Організації, яким справді вдається стійко поліпшити психологічний добробут працівників, зазвичай підходять до справи інакше.

Вони бачать у добробуті питання лідерства й культури, а не пільг. Від чого залежить добробут в організації, переважно визначає поведінка керівників: як вони реагують на труднощі, чи показують власним прикладом, що відновлюватися нормально, чи зміцнюють психологічну безпеку, чи руйнують її. Заходи, які не змінюють поведінки керівників, не змінюють і найважливіших умов.

Вони зменшують структурне навантаження, а не нарощують особисту витривалість. Коли хронічне перевантаження шкодить добробуту, і відповідь має бути структурною: обсяг роботи, побудова ролей, розмір команди, архітектура відновлення. Навчити людину терпіти непосильне навантаження не означає розв'язати проблему непосильного навантаження. Тривале перевантаження без відновлення ще й належить до умов, які з часом можуть призвести до раптової втрати спроможності, описаної у статті «Зрив, якого ніхто не очікує» (англійською). Така криза здається раптовою, хоча має довгу структурну передісторію.

Вони серйозно сприймають стигму як властивість системи. Якщо підтримка доступна, але звертатися по неї в організації негласно соромно, ті, кому вона найпотрібніша, передбачувано нею не користуватимуться. Щоб це змінити, потрібен помітний приклад керівників, поступова зміна культури, а нерідко й структурне відокремлення підтримки добробуту від систем оцінювання результатів.

Вони вкладаються в профілактику, а не лише в реагування. Найдорожча форма підтримки добробуту в організації полягає в реагуванні на кризу: допомога людям, які вже до неї дійшли, латання дір на час їхньої відсутності, витрати на заміну. Раніша й легша підтримка, тобто доступ до фахової допомоги до того, як проблеми загостряться, і культура, у якій про труднощі дізнаються вчасно, водночас і дієвіша, і економніша.

Уявімо для прикладу команду, де шестеро тягнуть роботу, яку раніше виконували дев'ятеро. Тренінг стійкості може допомогти їм краще впоратися зі стресом, і це має свою цінність. Проте він не змінить організації навантаження, яка й породжує напругу. Змістовне втручання на рівні структури означало б переглянути навантаження кожної ролі, скоротити зайву ескалацію, чітко визначити, хто ухвалює рішення, захистити справжній час на відновлення і змінити те, як керівники реагують, коли люди зізнаються, що їм важко. Індивідуальна підтримка і структурні зміни не змагаються між собою. Проблема виникає лише тоді, коли від індивідуальної підтримки чекають, що вона понесе тягар, який мають нести структурні зміни.